(一) 共創共擔共享：機制建設要能夠引導價值創造，做大價值。要強化合伙人意識，建立共創共擔的機制與核心團隊。并通過風險倒逼機制，將共創共擔落到實處

(二) 支撐戰略：即建立起支撐戰略落地的有效機制。合伙人機制建設要直接指向二次創業目標，要保證落實公司的成長藍圖。這是評價機制設計能否成功的核心問題

(三) 培育基于未來的核心能力：能力是戰略突破和增長的基礎，所以，合伙人團隊打造，首先要基于未來對戰略的貢獻考慮。要明確規劃出公司的戰略性人才，并培養基于未來的核心能力

(四) 激發奮斗：通過機制設計充分激發合伙人的奮斗精神、使命感和責任擔當意識，并且要鼓勵變革創新

(五) 文化認同：合伙人必須高度認同公司文化和價值觀，遵守組織承諾（文化承諾、行動承諾）

那么，在事業合伙人的體系里，我們如何去建立規則？首先是建立起有效的核算體系。企業以什么為依據來衡量不同的合伙人所做出的貢獻大小呢？這就需要我們要有相應的核算機制

當一個BU （即成本和利潤的核算單元，它既可以是一個分/子公司，也可以是一個區域中心）確定了以后，并且它的價值與增值是可衡量的。這時，它與稻盛和夫所提出的阿米巴經營就十分接近了。阿米巴的基礎是價值評價和價值分享，而事業合伙人的前提條件是理念共識，二者在精神層面是一致的

那么，在此基礎上所實現的人員獎懲和價值分享就一定是合理的嗎

大概在2007年左右，海爾內部普遍討論過轉型與變革的問題。除了張首席以外，幾乎所有的人都建議海爾要轉型、變革。但是具體怎樣變革，要達到什么樣的狀態，大家還不是很明確。那么，在07年到09年期間，海爾在IBM的指導之下建立起了一套集團化的管控模式

我們說，組織變革的核心主線是社會分工，是專業的人做專業的事，并且要在社會分工的基礎之上實現戰略協同。所有的組織變革都是圍繞著這一主線進行的。而海爾在這個過程當中，還要把全國的生產中心全部統一成為一個生產板塊，實現規模化和標準化的統一管理。同時，它把全國的銷售中心也做出了統一部署。

在此之前，海爾的省級公司既有自己的生產基地，也有銷售、客服、售后服務等一系列部門，這些職能整體由其區域中心進行管理。而集團化管控一改原有的管理模式，對生產、銷售、客服、IT等業務系統按照“條線”進行了分工，實行了專業化管理，并在此基礎上實現組織之間的協同

這種協同相當于把原來的“分封制”改革成為“郡縣制”。它的好處在于，它建立了標準化體系，實現了規模效益。標準化的體系在專業的團隊中是很容易推行的，所以效率很容易就實現了。但是，它的劣勢在于，協同的成本大大增加了。以前，生產、銷售、客服等等部門之間的協同都是在區域中心的范圍內完成的，而現在則需要上升到集團層面去

因此，海爾的管理層意識到，必須要建立起一套內在的運行機制，讓協同成為員工自動自發的行為，而無需通過各級組織。這與我們合伙人機制的設計邏輯是一致的，是怎樣讓一線人員呼喚炮火，形成一個自動化協同系統的問題。所以，從09年開始，張首席提出建立企業自主經營體

一.價值創造平臺

當時，有很多人認為，海爾的自主經營體就是阿米巴，但是海爾否認了這一點。不過，二者總體的思想是一致的，都是劃小核算單元。海爾的核算單元劃小到什么程度呢？當時，海爾劃出了468個一級經營體、12個二級經營體和1個三級經營體。在整個公司層面，最上面的是產、研、銷三大板塊，這也是第一個層級的價值創造平臺。其中，生產板塊的核算單元劃到了每一條生產線，就是說，不論產品的品種是什么，每一天，每一條生產線的產值都要核算出來。研發的核算單元細化到產品的型號。銷售核算到兩端，一端是行業，另一端是區域辦事處。如此極致地劃小核算單元，理論上甚至可以核算到個人，這是一種特別具有代表性的變革路線

在這種變革舉措之下，組織里原來的一些成本中心就要被轉換成為利潤中心

首先，業績指標、收入和利潤是很容易分解和轉化的。比如，今年冰箱事業部的目標（銷售收入）是100億、彩電事業部是200億。那么，在生產系統，所有冰箱品類的加總就應該是100億，彩電所有品類加總就應該是200億。它只需要按照品類分解下去就可以了。當然，生產、研發的指標也可以稍微放大，確保一個保底的業績指標。所以，如果成本能夠核算清楚，利潤就很好核算了，大家就能夠真正從成本中心轉變為利潤中心

但是，成本怎么核算呢？在成本核算的部分，有一系列詳細的內容，包括采購成本、庫存計價等等，甚至要細化到每一批貨的不同價格，非常復雜。這里面涉及到技術處理的問題，但都是可行的。把一系列的規則建立起來以后，每一個中心就成為了真正的利潤中心

因此，與多層級的事業合伙人模式一樣，在海爾的價值創造平臺上，它生產線上的管理人員每一天都會對自己的收入和利潤進行核算。在這種體系下，他一定愿意生產最容易生產、費時最少、利潤率最高的產品。同理，銷售人員也一定愿意銷售利潤率最高、出貨率最快的一系列產品。但同時，他對利潤率較低的產品的銷售積極性就消失了，因為他個人的收益不是最大化的。這是這種模式內在的問題，也是海爾后來一再調整的動因之一

二.價值創造的輔助平臺

在價值創造的輔助平臺層面，包括了物流、采購、國際貿易、質量控制、營銷等等。在此之前，海爾各單位的物流等費用不是由公司來做的。但現在，做為海爾整體的一級價值創造平臺，它承擔了所有的物流預算、采購預算、貿易預算、市場營銷費用的預算等等。所以，物流等輔助平臺公司就沒有計劃預算的任務了，它只負責到總部的價值平臺上去賺錢。因此，理論上，對總部而言，輔助平臺提供服務，它就可以給你定價。如果輔助平臺公司的服務達不到總部的要求，也允許它向第三方采購服務。可以看到，這一整套的流程，完全是獨立化的運行方式。當然，這種所謂的收費服務也并不是真正發生了現金流，否則會產生大量的交易成本。它是以記帳的形式體現出來的

三.職能部門的價值如何衡量？

在輔助平臺的下一層，是人力資源、財務、戰略等等一些職能部門。職能部門的價值如何衡量？首先要確定它的客戶是誰。比如人力部門，在我們的事業合伙人結構里，它的客戶就是三大類人員：第一類是集團領導；第二類是下面的各個BU，人力部門負責為各個業務單元提供招聘、人力資源變革方案等等服務；第三類是員工個人，為員工提供最基本的人力資源保障，包括社會保險、各類證明的開具等等一系列的服務

那么，當集團公司要實現戰略牽引、風險管控的時候，應該由誰來買單呢？比如它派了一個檢查組為廣州的公司做監察、審計，是不是應該由廣州公司來買單呢？有很多公司就是這么做的，但這是一種扭曲的作法。當三大類客戶明確了以后，它的原則是為誰服務，由誰買單。這時，預算就變得簡單了

以前，人資部門的預算是由自己來做的，它根據今年的年度計劃打提報預算，經過老板審批后執行。但是這些預算事項完成以后，對公司業績的貢獻是多少？仍然是個未知數。而按照為誰服務，由誰買單的模式執行以后，它再為集團提供風險管控、干部考察等等服務的時候，就要由集團來買單了

并且，海爾在這個過程中提出了“人單酬合一”的模式。在這里，人即員工以及他的崗位；單是指人所提供的服務，也就是他所創造的客戶價值；酬即人根據這個服務所收取的酬勞。這樣一來，假如是一名薪酬經理，他的酬勞就是他的服務所得。假如他沒有能力拿到這個酬勞，那么這個崗位或者這個人可能就要撤換，這就是人單酬合一

在此基礎之上，張瑞敏進一步提出，人人都要成為自己的CEO。這其實說的仍然是劃小核算單元，推行內部市場化機制。這一理論體系相當清晰、合理，他解決了科斯定律所揭示的內容：當一個公司到了一定規模以后，它的協同成本會遠遠高于市場交易的成本。這時，為真正打破組織邊界，就必須采取劃小核算單元的機制，否則組織邊界將會越來越堅固

所以，在2015年的時候，當海爾把這樣一個結構搭建起來以后，它的每一個平臺主的價值都是可以衡量出來的。當然，這個衡量僅僅是在利潤的層面

但是在有些時候，平臺價值并不是通過利潤體現出來的。那么，怎樣去評估這個平臺的價值？怎樣建立利潤分享的機制？這時，多層級的事業合伙人機制就順理成章地疊加了進來。如果沒有這樣的一套內部核算體系，多層次的事業合伙人機制，或者說一個分享機制是很難建立起來的

但是，海爾的自主經營體還是有一些矯枉過正了，當它把核算單元劃得過于小了以后，大家都在追求短期利益，沒有人再去關注戰略目標了。因此，適得其反，海爾內部的協同成本又變得極高了起來。海爾的核算單元劃得太小了。當這一系列的問題出現以后，反過來就會影響到整個組織的效率和效能。這時，大家發現，一個真正的利潤中心，其實還是相對而言五臟俱全的公司化運行。于是有了后來的糾偏措施，海爾又提出了組建立利益共同體、組建小微公司

因此，核算單元劃小到什么程度是合理的，要根據各家公司的情況來評估。它既不能劃得太大，也不能劃得太小。劃得太大，就是人民公社；劃得太小，就是海爾的模式。從這一點上來看，我們要感謝海爾所做出的嘗試。在一個集團化的公司里面，如何劃小核算單元，海爾成為了第一個吃螃蟹的人

第二個策略即正本清源。現在，絕大部分公司在進行核算的時候，都會以真正的業績核算單元作為一個利潤中心，比如一個區域中心或者是一個區域銷售中心。不能作為一個區域單元的，比如質檢部，就不可能把它做成一個核算單元，這個叫做正本清源

一.業務的協同與評價機制設計

當前的企業用普遍采用了這樣的策略，但是其前提條件其實依然是要建立起有效的內部市場化的運行模式，即前文談到的，職能系統的服務定價和系統管理，即服務承諾等等。當我們把這樣一套運行機制建立完成以后，業務協同機制的設計也就相應地確定了出來

但是，當我們把這樣一種機制建立起來以后，這個組織是不是就可以良性運行了呢？還是不行。我們說，要想實現一個組織內部的有效運轉，還需要有三個有效的支撐：

第一，合理的組織結構。一個公司的組織結構與它的業務線形態一定是相輔相成的。有很多公司認為，當前最流行的管理模式是矩陣式組織結構，所以也紛紛效法。但事實上，組織結構叫什么名稱并不重要。比如大家都認為，寶潔是最典型的矩陣式結構，但是假如我們分析它的某一個工作節點是否接受了管理與業務的雙重領導時，你會發現，它的職能系統是一種網狀的結構。在具體的任務上，一些工作節點事實上所接受的是多重領導。所以，組織結構的重點并不在于是否流行，而一定是適合于公司的業務發展

第二，整體的組織運行機制。在通常情況下，我們對組織管理普遍的認知就是先畫一個組織結構圖，然后在為它填充各部門的職責。這就是我們所認為的組織管理。但真正的組織管理在于后期的實施，它必須細化到權責和流程。對于具體的業務單元而言，比如，它的第一負責人由誰任命？它的績效由誰來評價等等，有一系列的問題需要逐一落實，這個組織才能夠真正運轉起來

第三，組織資源的分配方式。理論上，海爾模式屬于市場化的配置方式，而計劃預算所實現的是計劃配置方式，二者是完全不同的。那么，在我們的職能化管理體系里，資源應該如何配置？這是最重要的一個組織保障。但同時還必須有合理的組織結構和整體的組織運行機制，這三者必須同時具備，這時的組織才能真正按照我們既定的方式有效地運轉起來

二.從管控型組織轉變為賦能型組織

當我們把下面組織的內部核算單元和內部協同機制建立起來以后，原來傳統的管理部門干什么？當事業合伙人體系和組織原本的機制做配套的時候，總部領導的管控職能就要發生轉變。要從職能型管控轉變為效能行政管控，從管控型組織轉變為賦能型組織

在運作機制轉變了以后，管控模式如果不變，所謂的事業合伙人機制就會形成“改革進入了深水區”的狀態，整個機制是運行不下去的。在經濟組織發生變革以后，上層建筑沒有相應的調整，集團總部的管控職能不做出改變，各種項目仍然需要集團總部審批，經過相關部門立項和監督，還在沿用一整套的計劃經濟體制下的管控思維，整個組織運行的機制就不匹配了。因此，事業合伙人制必須呼喚整個機制的調整

因此，與事業合伙人機制的相配套的第二個大的措施就是實現管理職能的轉變。否則，下面是市場的運作機制，而總部還是計劃經濟的體制，它所導致的結果一定是扭曲的

當集團的管理職能轉變為與事業合伙人模式相配套了以后，總部的價值會體現在戰略牽引能力、協同運作能力、資源配置能力、風險管控能力、能和培育能力和服務支持能力等七大能力的建設上。而下面的各個自主經營公司所承擔的責任是精細化業務管理、標準化業務運營、一體化業務運作、高效業務執行和控制運營成本。這時我們看到，它不再是一種權力的分割，而是基于職能的劃分。總部的所有能力培育都是在放大價值，而各業務平臺所有的管控都是圍繞著做大業務，二者的責任范圍是有著清晰界定的